Cómo avanzar hacia modelos integrales de gestión de la sustentabilidad
Uno de los paneles más destacados de la I Jornada de RSE y Sustentabilidad organizada por Amcham y IARSE, fue el de “Sustentabilidad como actor protagónico de la gestión corporativa” protagonizado las empresas Arcor, Itaú y 3M. Durante el debate, los máximos ejecutivos de dichas empresas revelaron los modelos de gestión de la susentabilidad que llevan adelante, cómo miden y comunican resultados y cuáles son las principales tendencias en la materia.
Los protagonistas fueron María Eugenia Sosa Taborda, Gerente de Sustentabilidad de ITAÚ Unibanco; Claudio Giomi, Gerente Corporativo de Sustentabilidad del Grupo ARCOR y Michele L. Whyle, Global Head of Sustainability & Quality de 3M. Estuvo moderado por Alberto Willi, Profesor del área Empresa, Sociedad y Economía de la escuela de negocios IAE.
Para María Eugenia Sosa Taborda, Gerente de Sustentabilidad de Itaú-Unibanco de Brasi, las tres claves son tener un lenguaje común consensuado, brindar información fáctica comprobable sobre resultados e integrar las áreas de sustentabilidad a los espacios de decisión de la compañía.
“Aprovechamos el cambio de visión que se dio durante la fusión entre Itaú y Unibanco en 2008 para introducir la sustentabilidad y definir sólo tres ejes de trabajo. Antes teníamos diez ejes, y cuando tenés diez ejes finalmente no tenés ninguno”, contó Sosa Taborda.
El desafío de un lenguaje común, para Sosa, tiene que ver con que todos tengan un marco común y comprendan cómo la RSE se conecta con el negocio. “Fuimos y le mostramos a un Directivo de Ventas cómo el Cambio Climático podía impactar sobre su cartera de clientes relacionados con la agricultura y comprendió”, ejemplificó.
Agregó en su relato que años atrás desde su área hicieron una encuesta amplia de opinión pública en Brasil que le sirvió para probar que la reputación impactaba directamente sobre la cantidad de clientes del banco. Para Sosa, indicadores como el Índice de Sustentabilidad Empresaria de la Bolsa de San Pablo (BOVESPA) y el Dow Jones Sustainability Index también sirven para crear valor y atraer inversores.
“En un principio sólo nos interesamos por darle forma al gobierno de la sustentabilidad a partir del área y el comité, pero luego nos incorporamos al gobierno del banco. Entramos al Comité de Productos, donde nos ocupamos de velar por la transparencia, el impacto ambiental y el riesgo social de los productos financieros del banco. Hoy tenemos poder de veto en ese comité al mismo nivel que el área legal o financiera”, ilustró Sosa Taborda.
Claudio Giomi, Gerente Corporativo de Sustentabilidad de Arcor cree que “lo primero que determina la gestión de la sustentabilidad es si para la empresa se trata de un tema estratégico o coyuntural. Si es estratégico, sigue pensar entonces en quién se ocupa del tema. Si es sólo un área o es toda la empresa. Sí el área va a ir en paralelo al desarrollo de la empresa o se va a meter dentro de ese proceso para generar valor desde los lugares de decisión de la Alta Dirección. Hasta hace poco tiempo se creía que la Alta Dirección sólo tenía llevar adelante el negocio y hacer lo posible para mantenerlo, y que la gestión de sustentabilidad era un complemento”.
La gestión de la sustentabilidad en Arcor se sostiene en tres pilares, la Declaración de Principios, el Sistema de Gobierno y Gestión y un Proceso de Acción.
Para Giomi, los principios deben definir los focos de acción, según el tipo de empresa, de industria, de entorno y de cuáles son los impactos de la empresa. En Arcor definieron cinco ejes: Agua, Energía y Cambio Climático, Envases, Derechos Humanos y Nutrición.
En la empresa alimenticia, el Gobierno y la Gestión de la sustentabilidad están ubicados en la Alta Dirección. El Comité de Sustentabilidad está presidido por el Presidente de la empresa e integrado por su Director Ejecutivo y los máximos gerentes y directivos de todas las áreas. “Además, es necesario generar conocimiento técnico que complemente el compromiso político de la Alta Dirección”, recomendó Giomi.
“El tercer pilar es tener un proceso estructurado de acción que tenga que ver con la cultura de la empresa. Pensar la estrategia de sustentabilidad como ciclos de planificación que se integren a la planificación estratégica de la empresa”, añadió.
Medición de resultados
Itaú-Unibanco publicó por primera vez en 2013 un reporte integrado con su balance financiero. Para realizarlo, el área de sustentabilidad trabajó en alianza con la Gerencia de Finanzas.
“Me parece importante que el nuevo G4 del GRI permita elegir los temas que son importantes, materiales y tienen sentido para la empresa. Antes sólo contábamos las buenas noticias y lo que nos exigían los indicadores. Ahora, si tenemos algún conflicto, por ejemplo en lo laboral, también lo reportamos, aún si GRI no lo exige. Por eso, además, generamos nuestros propios indicadores”, contó Sosa Taborda.
Para Claudio Giomi, un reporte es una herramienta de gestión y comunicación al mismo tiempo. “El primer reporte nos sirvió para objetivar dónde estábamos parados en materia de sustentabilidad. Actualmente, el proceso es muy participativo. Son casi 50 personas las que aportan información desde diversas áreas. Buscamos que la empresa se involucre, que use el reporte y le sirva para la gestión”.
Actualmente, Arcor trabaja en el piloto de un Balance Scorecard que tendrá 41 indicadores de gestión sobre los cinco ejes de trabajo en sustentabilidad de la estrategia de la empresa, que tendrá metas de desempeño y servirá de tablero de comando. Desde 2011, la empresa inició un sistema de evaluación de desempeño de sus ejecutivos, basados en objetivos de sustentabilidad.
“GRI es un complemento de nuestra estrategia. Como somos una empresa integrada por muchos ingenieros, tenemos una cultura muy proclive a registrar y medir todo lo que hacemos. En especial, lo relacionado con energía y envases”, contó Michele Whayle, Directora Global de Sustentabilidad y Calidad de 3M.
Las redes sociales y la presión de las ONG para interpelar a las empresas para que prueben la manera en la que hacen sustentabilidad y exigir mayores compromisos, fueron señalados por los ejecutivos como algunos de los nuevos desafíos de gestión.
“La nueva tendencia es la co-creación de valor y soluciones junto con otros. Mi consejo para quien recién inicia un proceso de incorporación de la sustentabilidad en su empresa es tener resilencia. No es simple. No hay que desistir. Hay que intentar por diferentes vías. No hay recetas”, declaró Sosa Taborda.
“El debate que sigue es cómo quiero hacer negocios y cómo hago para perdurar. La sociedad te pregunta cómo ganás el dinero y cómo lo invertís”, aportó Giomi.
“El desafío es tener un liderazgo que tenga eficiencia para implementar los cambios que exige el mundo a la velocidad que el mundo requiere”, expresó Whayle.
Para Alberto Willi, la tendencia es que la sustentabilidad deje de ser un compartimiento particular dentro de las organizaciones y se integre como un concepto central dentro de todas y cada una de las partes que integran una estrategia empresaria.
Fuente: http://comunicarseweb.com.ar/?page=ampliada&id=12529
